ระยะกลาง

นักกลยุทธ์ทางธุรกิจชอบคิดในแง่พอร์ตโฟลิโอ ไม่ว่าจะเป็นคำถามเกี่ยวกับวัวเงินสดเทียบกับดาวรุ่งหรือธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในจุดที่แตกต่างกันในวัฏจักรเศรษฐกิจการมีกรอบในการวิเคราะห์การผสมผสานและสร้างสมดุลการลงทุนอย่างชาญฉลาด ด้วยการตีพิมพ์The Alchemy of Growthในปี 1990 Mehrdad Baghai และเพื่อนร่วมงานของเขาจาก McKinsey & Company สอนให้เรามองการจัดการพอร์ตโฟลิโอว่ามีขอบเขตเวลาสามมิติ ในการกำหนดสูตร Horizon 1 สอดคล้องกับการจัดการรอบระยะเวลาการรายงานทางการเงินในปัจจุบันโดยมีข้อกังวลในระยะสั้นทั้งหมด Horizon 2 มุ่งสู่การสร้างโอกาสในการเติบโตสูงในระบบท่อและ Horizon 3 เพื่อบ่มเพาะเชื้อโรคของธุรกิจใหม่ ที่จะค้ำจุนแฟรนไชส์ต่อไปในอนาคต

มุมมองขอบฟ้าเวลานี้มีค่าอย่างยิ่งสำหรับทีมผู้บริหารที่พยายามสร้างความมั่นใจว่าองค์กรของตนจะยืนยงและเติบโตในระยะยาว เช่นเดียวกับเกษตรกรที่ดีผู้จัดการเห็นว่าพวกเขาต้องเก็บเกี่ยวพืชปัจจุบันไปพร้อม ๆ กันจนถึงพื้นสำหรับฤดูกาลหน้าและตรวจสอบพืชใหม่ในอนาคต เมื่อองค์กรต่างๆพบว่าตัวเองตกอยู่ในความระมัดระวังจากตลาดที่เปลี่ยนแปลงผู้บริหารมักจะถือว่าความผิดพลาดคือการไม่สามารถลงทุนในโครงการ Horizon 3 ได้อย่างเพียงพอ นั่นกลายเป็นความผิด

พิจารณาบทเรียนที่ได้รับในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมาจากภาคเทคโนโลยีซึ่งการจัดการในระยะยาวมีวงจรเวลาที่เร็วกว่าในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ลองนึกถึงแฟรนไชส์เทคโนโลยีชั้นยอดที่หลงทางในช่วงเวลานั้นเช่น AT & T, Digital Equipment Corporation, Kodak, Polaroid, Silicon Graphics, Sun, Wang, Xerox และอื่น ๆ ไม่มีใครละทิ้งวาระการวิจัยและพัฒนาที่ทะเยอทะยานและล้ำยุค พวกเขาลงทุนในระยะยาวหลายคนเก่งมาก ปัญหาคือไม่มีใครสามารถทำให้การลงทุนระยะยาวบรรลุผลได้ กล่าวอีกนัยหนึ่งไม่มีใครสามารถย้ายธุรกิจของพวกเขาจาก Horizon 3 ผ่าน Horizon 2 ไปยัง Horizon 1 ได้สำเร็จมันคือ Horizon 2 ที่เป็นประเด็นที่น่ากังวลและถกเถียงกันในสถานการณ์นี้

องค์กรของคุณกำลังประสบกับสุญญากาศ Horizon 2 ที่คล้ายกันหรือไม่? มันอาศัยผลงานที่มีอายุมากโดยหวังว่าจะได้รับการช่วยเหลือจากข้อเสนอรุ่นต่อไปที่ดูเหมือนจะลอยอยู่ตลอดไปเพียงแค่เอื้อมไม่ถึง? ถ้าเป็นเช่นนั้นคุณอยู่ในสถานะที่อันตรายและจำเป็นต้องรับรู้ถึงพลวัตทางธุรกิจที่ทำให้คุณอยู่ที่นั่น ทีมผู้บริหารใน บริษัท ไม่กี่แห่งได้ดำเนินการดังกล่าวแล้วและกำลังทำงานอย่างแข็งขันเพื่อตอบโต้ผลกระทบที่ร้ายแรงพลวัตเหล่านี้อาจมีต่อนวัตกรรมที่มีแนวโน้ม ในบทความนี้เราจะดูการแทรกแซงที่เกิดขึ้นใน บริษัท เดียวคือ Cisco Systems เนื่องจากพยายามที่จะขยายและยืดอายุแฟรนไชส์ แต่ก่อนอื่นเรามาดูปัญหาทั่วไปที่ทำให้การแทรกแซงดังกล่าวจำเป็น

Betwixt และระหว่าง

เมื่อมองแวบแรกโครงการ Horizon 2 ที่ บริษัท ที่จัดตั้งขึ้นดูเหมือนจะมีทุกอย่างสำหรับพวกเขา: เข้าสู่ฐานลูกค้าที่มีอยู่ผ่านทางฝ่ายขายที่ติดตั้งใช้งานอยู่แล้วการเข้าถึงห่วงโซ่อุปทานที่ดำเนินงานด้วยประสิทธิภาพตามขนาดและการสนับสนุนทางการเงินจากนักลงทุนอย่างมาก เห็นใจในสาเหตุของพวกเขา อะไรที่ไม่ชอบ? โครงการต่างๆเช่น OS / 2 ของ IBM, Lotus"s Notes, การค้นหาของ Microsoft, นิวตันของ Apple และการโจมตีของ Intel ในสิ่งที่นอกเหนือจากไมโครชิปอาจล้มเหลวได้อย่างไร เป็นอย่างไรบ้างที่ Kodak ว่าจ้าง George Fisher จาก Motorola ในปี 1993 เพื่อนำไปสู่การปรับปรุงภาพดิจิทัลและ Antonio Perez เป็นเพียงตอนนี้ในปี 2550 เท่านั้นที่ได้รับแรงฉุดจากความพยายามดังกล่าว การเลิกทำนวัตกรรมเหล่านี้คืออะไร?

สิ่งแรกที่ต้องรับรู้คือ Horizon 2 ตั้งอยู่ในดินแดนที่ไม่มีใครอยู่ใน บริษัท กระบวนการจัดทำงบประมาณการรายงานและการจัดการของ บริษัท ทั้งหมดมุ่งเน้นไปที่ปีงบประมาณปัจจุบันโดยมีระบบค่าตอบแทนและระบบจูงใจที่เน้นย้ำถึงความรับผิดชอบ การรายงานทางการเงินต่อนักลงทุนบังคับให้มีสมาธิสั้นมากขึ้นในไตรมาสปัจจุบัน ดังนั้น Horizon 1 จึงมีข้อเรียกร้องสำคัญตรงเวลาความสามารถและความใส่ใจในการบริหารจัดการ ในขณะเดียวกันผู้จัดการคนเดียวกันที่ตระหนักถึงบทบาทการดูแลของพวกเขาจะต้องผ่านการฝึกแยกตัวเองออกจากความกังวลในแต่ละวันเป็นระยะเพื่อพิจารณาทางเลือกเชิงกลยุทธ์ระยะยาว พวกเขาใช้ข้อมูลของนักวิเคราะห์การวิจัยและกรอบของผู้เขียนธุรกิจและผู้เชี่ยวชาญด้านกลยุทธ์เพื่อร่างแผนหลายปีและทำการลงทุนระยะยาว โดยเฉพาะอย่างยิ่ง,

ทั้งหมดนี้ทำให้เสียเวลาและความใส่ใจในการจัดการเพียงเล็กน้อยสำหรับเป้าหมายที่สั้นในระยะยาว แต่ไม่มีอยู่ในปีงบประมาณ โครงการเหล่านี้เป็นโครงการเชิงกลยุทธ์ แต่ยังไม่มีสาระสำคัญ เช่นเดียวกับเครื่องบินในสามเหลี่ยมเบอร์มิวดาพวกเขามีแนวโน้มที่น่าสับสนที่จะหลุดจากเรดาร์

เมื่อ บริษัท กินเด็ก

ปัญหาของ Horizon 2 เริ่มต้นด้วยสิ่งที่เราเรียกว่า Horizon 3 lobbing behavior นักประดิษฐ์ที่ใช้ห้องปฏิบัติการเป็นศูนย์กลางมีชื่อเสียงในการขว้างปาผลิตภัณฑ์ต้นแบบบนกรอบวงกบมานานก่อนที่จะมีการทำธุรกิจในเชิงพาณิชย์ นักประดิษฐ์เหล่านี้ไม่ต้องรับผิดชอบใด ๆ ในการสร้างกระแสของธุรกิจไปยังระดับที่องค์กรที่มุ่งเน้นการปรับใช้สามารถรับช่วงต่อได้ ในการป้องกันไม่ใช่สิ่งที่พวกเขาจ้างให้ทำ หน้าที่ของพวกเขาคือการอยู่ในตำแหน่งผู้นำ โดยทั่วไปแล้วพวกเขาไม่มีทักษะที่จำเป็นสำหรับการปรับใช้ผู้ประกอบการ แต่เมื่อขาดกิจกรรมนั้นโอกาสอันมีค่าอย่างแท้จริงก็ไม่มีที่ไหนเลย องค์กรปล่อยให้พวกเขาพลิกแพลงตามคำพูดที่น่าจดจำของ John Ehrlichman อย่างช้าๆตามสายลม บางครั้งตามที่ประวัติศาสตร์ของ Xerox PARC แสดงให้เห็นผลลัพธ์ที่ได้คือความเสียหายทวีคูณเนื่องจากการดูดซึมเกิดขึ้นที่อื่น

ผู้บริหารระดับสูงมักจะตระหนักถึงแนวโน้มขององค์กรในการหลีกเลี่ยงข้อเสนอที่ไม่พร้อมสำหรับช่วงเวลาสำคัญและพยายามแก้ไขปัญหาโดยกำหนดว่าจะขายให้กับลูกค้า อย่างไรก็ตามภายใต้คำสั่งซื้อที่เดินขบวนเช่นนี้พนักงานขายมีพฤติกรรมชดเชย กลยุทธ์ทั่วไปอย่างหนึ่งคือการใช้นวัตกรรม Horizon 2 เป็น "เหยื่อสาธิต" - ใช้ประโยชน์จากความน่าสนใจใหม่ของพวกเขาเพื่อพบปะกับลูกค้าปัจจุบันเพื่อขายผลิตภัณฑ์และบริการของ Horizon 1 ในตอนท้ายของวันเท่านั้น (เทียบเท่ากับสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อคอมพิวเตอร์ NeXT สีดำเงางามเปิดตัวและปรากฏอย่างเด่นชัดในร้านค้าของ Businessland ทุกแห่งแทบไม่มีใครซื้อเลย แต่มีคนจำนวนมากที่มาดูพวกเขาซื้ออย่างอื่น) หากพนักงานขายถูกกดดัน เพื่อสร้างยอดขายจริงของ Horizon 2 พวกเขาอาจเปลี่ยนไปใช้กลยุทธ์อื่นและรวมข้อเสนอของ Horizon 2 เข้ากับผลิตภัณฑ์ Horizon 1 สิ่งนี้ทำให้เกิดภาพลวงตาของการขายในขณะที่สร้างชั้นวางของรุ่นหนึ่งที่ไม่มีวันสิ้นสุดด้วยการรับบุตรบุญธรรมเนื่องจากประโยชน์ของมันไม่ได้ถูกซื้อหรือขายด้วยความเชื่อมั่น

เมื่อยอดขายเริ่มต้นซบเซาสถานการณ์จะกลายเป็นวิกฤตอย่างรวดเร็วเนื่องจากข้อเสนอของ Horizon 2 คาดว่าจะเป็นการระดมทุนด้วยตนเอง ระยะเวลาผ่อนผันของพวกเขาหมดอายุเมื่อพวกเขาจบการศึกษาจาก R&D ในความเป็นจริงพวกเขาไม่สามารถจ่ายเงินได้ ลองนึกถึงข้อเสนอของ Horizon 2 ในฐานะวัยรุ่นของโลกธุรกิจ เมื่อพวกเขาเติบโตจาก PowerPoint เป็นรุ่น 1.0 พวกเขาก็ได้รับข้อบกพร่องทุกประเภท ไม่ใช่คนรักที่มีศักยภาพไร้ขีด จำกัด อีกต่อไปพวกเขาไม่ได้รับการปล่อยตัวเหมือนเด็กในครอบครัวโครงการ Horizon 3 แต่พวกเขายังคงเป็นที่พึ่ง ไม่ว่าจะได้รับการยอมรับอย่างชัดเจนหรือไม่ก็ตามพวกเขาได้รับเงินอุดหนุนจากผู้สนับสนุนที่ดึงทรัพยากรจากการดำเนินงานของ Horizon 1 ที่ใช้ไตรมาสเดียวกัน

สิ่งนี้จะแห้งไปเมื่อองค์กรเรียกร้องให้ใช้ทรัพยากรเหล่านี้เพื่อช่วยให้บรรลุข้อผูกพันของ Horizon 1 เป็นระยะ ๆ ความกดดันจะดำเนินต่อไปเพื่อกำหนดเส้นทางผลตอบแทนทั้งหมดที่ได้รับจากการดำเนินการ Horizon 1 ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นเรื่อย ๆ ตรงไปยังผลกำไรแทนที่จะใช้เพื่อดูแลโครงการ Horizon 2 แน่นอนว่านี่เป็นวงจรที่ยากที่จะทำลายเมื่อมันเริ่มขึ้นแล้ว ทุกเป้าหมายที่พบโดยมาตรการที่รุนแรงจะเพิ่มความจำเป็นในการกำหนดเส้นทางการออมในอนาคตไปสู่ผลกำไรเท่านั้น การดิ้นรนเพื่อสร้างตัวเลขของไตรมาสปัจจุบันองค์กรต่างๆทำให้นวัตกรรม Horizon 2 ของพวกเขาแห้งอย่างมีประสิทธิภาพ

ทั้งหมดนี้เป็นรูปแบบของการละเลยขององค์กร แต่ปัญหาอาจลุกลามไปสู่ความก้าวร้าวขององค์กรเมื่อผู้จัดการ Horizon 1 มีส่วนร่วมในการกักตุนทรัพยากร ถูกบังคับให้สร้างจำนวนที่มากขึ้นและมากขึ้นด้วยข้อเสนอที่มีความแตกต่างน้อยลงเรื่อย ๆ พวกเขากลายเป็นผู้เชี่ยวชาญในการหาเงินทุนและบุคลากรที่จำเป็นในการทำ วิธีที่ชอบ: ขโมยจากโครงการ Horizon 2 อาจเป็นเรื่องยากสำหรับคนของ Horizon 1 ในการควบคุมทรัพยากรที่ทุ่มเทให้กับโครงการ Horizon 2 อย่างชัดเจน แต่โครงการเหล่านั้นเช่นเดียวกับพี่น้องที่มีอายุมากกว่าพวกเขาก็ขึ้นอยู่กับการได้รับทรัพยากรที่ใช้ร่วมกันหลายส่วนเช่นไอทีการตลาดการผลิตต้นแบบการทดสอบระบบ และการบริการลูกค้า สำหรับผู้จัดการสุดเก๋าของ Horizon 1 ทรัพยากรที่ใช้ร่วมกันใด ๆ อาจถูกปล้นสะดม

เมื่อเกิดเหตุการณ์นี้ขึ้นผู้จัดการของ Horizon 2 จะร้องว่าเหม็นและในบางครั้ง Horizon 1 ก็ต้องเป็นเจ้าของการขโมย ข้อแก้ตัว -“ เรายืมมันมาเพื่อทำไตรมาสหลังจากนั้นเราก็คืนให้” - มักจะได้รับการยอมรับ อย่างไรก็ตามเมื่อพิจารณาถึงสถานะที่ละเอียดอ่อนของกิจการ Horizon 2 แล้วสิ่งนี้เทียบเท่ากับการยืมไข่แดงจากไข่ฟัก

มู่เล่เอฟเฟกต์

ด้วยเหตุผลทั้งหมดที่กล่าวถึงข้อเสนอของ Horizon 2 มีช่วงเวลาที่ยากลำบากในการก่อตั้งขึ้นในองค์กร เช่นเดียวกับเด็กที่พยายามจะกระโดดขึ้นไปบนม้าหมุนมันต้องใช้พลังงานมหาศาลเพื่อที่จะขึ้นเครื่องและถึงแม้จะไม่พอใจกับการลากครั้งแรกที่มันสร้างขึ้น

ในความเป็นจริงโมเมนตัมของธุรกิจที่เติบโตอย่างมีประสิทธิภาพและเป็นผู้ใหญ่ก็เหมือนกับมู่เล่ ลองนึกภาพล้อของช่างหม้อที่หมุนได้อย่างราบรื่นแม้จะมีการปั๊มที่เท้าของช่างหม้อไม่สม่ำเสมอ ในทำนองเดียวกันธุรกิจขับเคลื่อนด้วยพลังงานที่เพิ่มขึ้นโดยปกติจะอยู่ในรูปแบบของการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต แต่จะเปลี่ยนเป็นผลลัพธ์ที่คงที่ เมื่อธุรกิจเติบโตและทำการตลาดสินค้าโภคภัณฑ์มู่เล่นี้จะต้องมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการรักษาความเร็ว การจัดสรรทรัพยากรกลายเป็นเรื่องที่มีระเบียบวินัยอย่างยิ่งเพื่อไม่ให้รายได้และรายได้ประสบ ส่วนหนึ่งของระเบียบวินัยนั้นคือกิจวัตรการตบข้อเสนอของ Horizon 2 ที่คุกคามการใช้ทรัพยากรการปรับใช้อย่างต่อเนื่อง

โครงการ Horizon 2 ไม่ได้รับการยอมรับเนื่องจากไม่สามารถให้ผลตอบแทน Horizon 1-level ได้ แต่ยังคงยึดหลักปติมากรรมเดียวกัน ทุก บริษัท มีวิธีการประเมินผลการดำเนินงานที่เป็นที่ยอมรับ หลายคนยังคิดค้นวิธีการของตนเองในการประเมินว่าโครงการวิจัยและพัฒนากำลังดำเนินไปอย่างที่หวังไว้หรือไม่ น่าเสียดายที่มีเพียงไม่กี่คนที่ค้นพบวิธีวัดความพยายามของ Horizon 2 ที่คำนึงถึงความท้าทายเฉพาะของพวกเขา บริษัท ต่างๆจะเปรียบเทียบโครงการเหล่านี้กับ Horizon 1 (ซึ่งน่าเชื่อถือและมีกำไรมากกว่า) หรือกับ Horizon 3 (ซึ่งสร้างแรงบันดาลใจมากกว่า) ไม่ว่าข้อเสนอ Horizon 2 มาตรฐานจะจัดขึ้นที่ข้อเสนอใดก็ตามพวกเขาก็ขาดแคลนและองค์กรใดก็ตามที่ให้การสนับสนุนพวกเขาก็พบว่าต้องการ นี่เป็นชะตากรรมของคอมพิวเตอร์แท็บเล็ตที่ใช้ปากกาทุกเครื่องที่เคยเปิดตัว

ดังนั้นข้อได้เปรียบของนวัตกรรมภายในองค์กรที่มีสินทรัพย์มากมายเช่นการเข้าถึงลูกค้าหลักทุนที่เป็นมิตรและซัพพลายเชนที่เติบโตเต็มที่แล้วส่วนใหญ่จึงเป็นเพียงภาพลวงตา นวัตกรรมจะดีกว่าในการเริ่มต้นธุรกิจแบบบูตเพราะอย่างน้อยก็สามารถเข้าถึงตลาดและซัพพลายเออร์ได้และนักลงทุนของพวกเขาจะใช้มาตรฐานการวัดผลที่ยุติธรรมกว่า ไม่น่าแปลกใจเลยที่โทรศัพท์ทางอินเทอร์เน็ตจะหยุดชะงักที่ AT&T และเติบโตขึ้นที่ Skype

หากมีสิ่งใดทำให้สถานการณ์แย่ลงก็จะเป็นการขาดดุลความสามารถ และที่น่าเศร้าคือสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ เรียกมันว่าการหลีกเลี่ยง Horizon 2 เมื่อเห็นว่าความพยายามของ Horizon 2 เป็นอย่างไรพนักงานที่เหมาะสมส่วนใหญ่ยึดติดกับเขตการต่อสู้ของ Horizon 1 หรือสนามเด็กเล่นของ Horizon 3 ไม่ว่าในกรณีใดพวกเขาจะได้รับการดูแล อย่างไรก็ตามทีม Horizon 2 มักถูกไล่ออกโดยสรุป ผลลัพธ์ดังกล่าวนำไปสู่รูปแบบของการหลี